O “Fator Acompanhamento” no Desenvolvimento de Líderes
Marshall Goldsmith e Howard Morgan
Liderança não é um atributo somente para os líderes. As grandes empresas estão começando a entender que alto desempenho sustentável requer um compromisso de todos com o desenvolvimento de líderes, e isto está estreitamente alinhado aos objetivos organizacionais – um compromisso muito mais fácil de entender do que alcançar. As organizações devem encontrar formas de difundir a liderança dos altos escalões para todos os colaboradores, em todos os níveis. John P. Kotter, professor aposentado da Harvard Business School, eloquentemente observou que, em última análise, significa que precisamos “criar 100 milhões de novos líderes” em toda a nossa sociedade (Veja em: “Leading Witnesses”, strategy+business, Summer 2004. Acesso: http://www.strategy-business.com/article/04209).
Os especialistas organizacionais Paul Hersey e Kenneth Blanchard definiram liderança como “trabalhar com e através de outros para alcançar objetivos”. Muitas empresas estão intensificando o desafio de desenvolvimento de liderança e seus resultados são bastante tangíveis. Em um estudo sobre as 20 melhores empresas no desenvolvimento de liderança (Veja em: “Leading the Way: Three Truths from the Top Companies for Leaders”. John Wiley & Sons, 2004), Marc Effron e Robert Gandossy mostram que as empresas que se destacam no desenvolvimento de líderes tendem a alcançar uma maior rentabilidade no longo prazo.
Mas, por vezes, parece que há tantas abordagens para o desenvolvimento de liderança como há desenvolvedores de liderança. Uma ferramenta cada vez mais popular para o desenvolvimento de líderes é coaching executivo. Hay Group, consultoria de recursos humanos, relatou que metade das 150 empresas pesquisadas, em 2002, disse que tinha aumentado o uso do coaching executivo, e 16 por cento relataram o uso coaches pela primeira vez.
No entanto, mesmo “coaching executivo” é uma categoria ampla. Ao analisar uma série de livros sobre coaching, Dearlove e Crainer identificaram pelo menos três tipos de coaching executivo: coaching para mudança comportamental, coaching para ganhos de produtividade pessoal, e coaching motivacional (Veja em “My Coach and I”, strategy+business, Summer 2003. Acesso: http://www.strategy-business.com/article/22062). Nosso livro, The Art and Practice of Leadership Coaching: 50 Top Executive Coaches Reveal Their Secrets, (escrito com Phil Harkins e publicado por John Wiley & Sons em 2004), inclui discussões sobre cinco tipos de coaching para liderança: estratégico, para mudança organizacional, desenvolvimento de liderança, planejamento pessoal / de vida e comportamental.
Dado o ambiente econômico cada vez mais competitivo e o significativo capital humano e financeiro gasto em desenvolvimento de liderança, não é só justo, mas necessário que os responsáveis pelo comando das empresas se perguntem: “Será que isso funciona? Se sim, como funciona? Que tipo de atividade de desenvolvimento tem maior impacto no aumento da eficácia dos executivos? Como nossos líderes podem alcançar mudanças positivas no comportamento a longo prazo?” Com reconhecido interesse próprio – o nosso trabalho é descrito no artigo de Dearlove e Crainer, frequentemente citado em revistas e artigos sobre coaching para liderança – queríamos verificar se há princípios consistentes de sucesso subjacentes a estas diferentes abordagens de desenvolvimento de liderança.
Analisamos programas de desenvolvimento de liderança em oito grandes corporações. Embora todas as oito empresas tivessem os mesmos objetivos gerais – determinar os comportamentos desejados para os líderes em suas organizações e ajudá-los a aumentar a sua eficácia, através do melhor alinhamento da realidade prática a estes comportamentos desejados – elas usavam diferentes metodologias de desenvolvimento de liderança: treinamento externo versus coaching interno, curta duração versus longa duração, coaches internos versus externos, e formação tradicional em sala de aula versus treinamento durante o trabalho.
Ao invés de somente avaliar a “felicidade dos participantes” no final de um programa, cada uma dessas oito empresas mediram o aumento percebido na eficácia da liderança dos participantes ao longo do tempo. Porém, o “aumento da eficácia” não era determinado pelos participantes dos programas de desenvolvimento; foi avaliado por colegas de trabalho pré-selecionados e responsáveis interessados.
Repetidamente, uma variável surgiu como central para se alcançar mudanças positivas a longo prazo: contínua interação e acompanhamento de colegas com os participantes. Líderes que discutiram suas próprias prioridades de melhoria com seus colegas de trabalho, e então foram acompanhados regularmente por estes, mostraram melhoria surpreendente. Líderes que não tiveram um diálogo constante com os colegas apresentaram melhoria pouco acima da que seria obtida ao acaso. Isto se mostrou verdadeiro, seja com líderes que tiveram um coach externo, um coach interno, ou nenhum coach. Como também, para participantes que foram a um programa de treinamento de cinco dias, de um dia, ou que não tivessem participado de programa de treinamento algum.
O desenvolvimento de líderes, pudemos concluir, é um esporte de contato.
Oito Abordagens
As oito empresas cujos programas de desenvolvimento de liderança estudamos, foram extraídas de nossa própria lista de clientes ao longo dos últimos 16 anos. Embora todas sejam grandes corporações, cada uma está em um diferente setor e cada uma enfrenta pressões competitivas muito diferentes.
Cada empresa adapta sua abordagem de desenvolvimento de liderança para atender às suas necessidades específicas. Cinco das oito focam no desenvolvimento de líderes de alto potencial, e entre 73 e 354 participantes estiveram envolvidos em tais programas. As outras três empresas incluíram quase todos os gestores (acima de nível médio), e envolveram entre 1.528 e 6.748 gestores. O grau de representação internacional variou entre as organizações. Em duas empresas, quase todos os participantes eram norte-americanos. Executivos não norte-americanos eram quase a metade dos participantes do programa de uma das empresas. As outras cinco tinham níveis variados de participação internacional.
Algumas das empresas usavam o treinamento tradicional em sala de aula no seu esforço de desenvolvimento. Em cada uma dessas empresas, os participantes fizeram um programa externo e receberam instruções sobre quais eram as características desejadas para líderes em suas organizações, o por quê dessas características serem importantes, e como os participantes podem melhor alinhar o seu próprio comportamento de liderança com o modelo desejado. Algumas empresas, por outro lado, utilizaram coaching contínuo, uma metodologia que não necessariamente envolve treinamento externo, mas se baseia em interação regular com um coach pessoal. Algumas empresas usaram treinamento externo mais coaching.
Junto com essas diferenças, havia pontos em comum entre os programas. Cada empresa tinha se dedicado análise dos desafios que acreditavam que seus líderes teriam que enfrentar igualmente a medida que o seu negócio evoluía. Cada uma tinha desenvolvido um perfil de comportamentos desejados de liderança, aprovado pela direção. Depois de garantir que esses comportamentos desejados de liderança estavam alinhados com a visão e valores da empresa, cada empresa desenvolveu um processo de feedback 360 graus para ajudar seus líderes a entender o quanto o seu comportamento (na percepção dos colegas de trabalho) coincidia com o comportamento desejado para líderes da corporação. Todas as oito colocaram um conjunto de expectativas sobre os participantes. Dos líderes em desenvolvimento era esperado:
- Analisar o seu feedback 360 graus com um consultor interno ou externo.
- Identificar uma a três áreas para melhoria.
- Discutir suas áreas de melhoria com relevantes colegas de trabalho.
- Pedir sugestões a estes colegas sobre como aumentar a eficácia nas áreas selecionadas para mudança.
- Fazer acompanhamento com estes colegas para obter ideias de melhoria.
- Pedir a estes colegas que completassem uma “mini pesquisa” personalizada e confidencial, três a quinze meses após o início de seus programas.
Cada participante recebeu um resumo da mini pesquisa, advindo do feedback de três a dezesseis colegas de trabalho. Os colegas foram convidados a avaliar a eficácia nos comportamentos selecionados, bem como o aumento (ou redução) global de eficácia na liderança dos participantes. Os colegas também foram convidados a mensurar o grau de acompanhamento que tiveram com o participante. No total, foram coletadas mais de 86.000 respostas a mini pesquisas para os 11.480 gestores que participaram em atividades de desenvolvimento de liderança. Esta enorme base de dados nos deu a oportunidade para explorar os pontos de convergência e distinção entre estes oito muito diferentes esforços de desenvolvimento de liderança.
Três das organizações permitiram que seus nomes fossem divulgados em artigos ou apresentações em conferências, o que nos permite referenciá-los aqui; o restante solicitou o anonimato, embora possamos descrever seu setor e atividades. Duas das organizações também permitiram que seus resultados fossem publicados em outro lugar, sem a divulgação do nome da organização.
As empresas cujos programas foram estudados foram:
- Um contratante de serviços aeroespaciais / defesa: 1.528 gestores (que variam de nível médio ao CEO e sua equipe) receberam treinamento por dois dias e meio. Cada participante analisou seu feedback 360 graus pessoalmente, junto com um consultor externo. Todos receberam pelo menos três lembretes para ajudar a garantir que eles seriam acompanhados pelos seus colegas de trabalho.
- Uma organização de serviços financeiros: GE Capital, 178 gestores de alto potencial receberam treinamento que durou cinco dias. A cada líder foi atribuído um coach pessoal de recursos humanos, interno da empresa. Cada coach tinha sessões individuais com o seu cliente continuamente (seja presencial ou por telefone).
- Um fabricante de eletrônicos: 258 gestores de alto nível realizaram coaching com um coach externo. Eles não participaram de programa de treinamento externo. A cada um dos gestores foi atribuído um coach interno, o qual tinha sido treinado em habilidades de coaching eficaz. Este coach fez acompanhamento com os gestores, durante três a quatro meses.
- Uma empresa de serviços diversificados: 6.748 gestores (que variam do nível médio a CEO e sua equipe) receberam feedback individual de um coach externo, durante dois programas de treinamento, cada um com duração de dois dias e meio, realizados com 15 meses de intervalo. Apesar de não haver acompanhamento formal fornecido pelo coach, os participantes sabiam que estavam sendo avaliados através do acompanhamento.
- Uma empresa de mídia: 354 gestores (incluindo o CEO e sua equipe) receberam treinamento presencial e feedback durante um programa de um dia. Um coach externo realizou acompanhamento através de coaching durante três a quatro meses.
- Uma empresa de telecomunicações: 281 gestores (incluindo o CEO e sua equipe) receberam treinamento por um dia. A cada líder foi atribuído um coach externo, que deu prosseguimento através de sessões individuais com seu cliente.
- Uma organização farmacêutica / de cuidados a saúde: Johnson & Johnson, envolveu 2.060 executivos e gestores, desde o CEO e sua equipe, com um dia e meio de treinamento de liderança. Cada pessoa analisou seu inicial feedback de 360 graus com um consultor externo (quase todos por telefone). Os participantes receberam pelo menos três lembretes para ajudar a garantir que eles seriam acompanhados pelos seus colegas de trabalho.
- Uma empresa fabricante de alta tecnologia: Agilent Technologies Inc., 73 líderes de alto potencial receberam coaching de um coach externo durante um ano, em uma ação não vinculada a qualquer programa de treinamento. Cada coach tinha sessões individuais com seu cliente continuamente, seja pessoalmente ou por telefone.
Toque Pessoal
A conclusão geral, absorvido do estudo de todos os programas, foi que contato pessoal importa – e importa muito.
Cinco das corporações usaram as mesmas metodologias de medição, enquanto três usaram uma abordagem um pouco diferente. Todas as oito empresas mediram a frequência das conversas com os gestores e o acompanhamento pelos colegas de trabalho e compararam esta medida com o aumento percebido na eficácia da liderança, conforme avaliado pelos colegas de trabalho em mini pesquisas. Cinco dessas empresas – o contratante de serviços aeroespaciais / defesa, GE Capital, a fabricante de eletrônicos, a empresa de serviços diversificados, e a empresa de mídia – usaram uma escala de sete pontos, que ia de -3 a +3, para medir a mudança percebida na eficácia da liderança, e uma escala de cinco pontos para mensurar a intensidade do acompanhamento, variando entre o mínimo “Não houve Acompanhamento” e o máximo “Houve Acompanhamento Consistente ou Periódico”. Então, foram comparados os dois conjuntos de medidas, plotando as pontuações de eficácia e de acompanhamento em gráficos.
As restantes três empresas utilizavam critérios de mensuração ligeiramente diferentes. A empresa de Telecomunicações utilizou uma escala de “melhoria percentual” para medir os aumentos percebidos em eficácia de liderança, conforme avaliado por colegas de trabalho. Então, compararam “percentagem de melhora” na eficácia da liderança com cada nível de acompanhamento. Johnson & Johnson e Agilent mediram melhoria liderança usando a mesma escala de sete pontos empregada pelas cinco primeiras empresas, mas eles não classificar o grau de acompanhamento para além do simples “com acompanhamento” vs. “sem acompanhamento”.
Como observado anteriormente, o acompanhamento aqui refere-se aos esforços que os líderes fazem para solicitar de seus colegas de trabalho, novas e frequentes ideias para melhoria. Nas duas empresas que compararam “com acompanhamento” com “sem acompanhamento”, os participantes que receberam acompanhamento foram vistos por seus colegas como muito mais eficaz do que os líderes que não fizeram acompanhamento. Nas empresas que mediram o grau de acompanhamento, os líderes que tiveram “frequente” ou “consistente / periódico” interação com colegas de trabalho foram seguramente vistos como melhores em sua eficácia, muito mais do que os líderes que tiveram “pouco” ou “não tiveram” interação com os colegas de trabalho.
As Figuras 1-5, adiante, mostram os resultados nas cinco primeiras empresas, que, apesar de seus diferentes programas de desenvolvimento de liderança, utilizaram a mesma metodologia de medição. Esta comparação em todas as cinco empresas, apresenta forte correlação entre o grau de acompanhamento e a mudança percebida na eficácia da liderança.
Nas figuras, o termo “mudança percebida” refere-se à percepção dos respondentes quanto a mudança de seus colegas de trabalho na eficácia da liderança; por exemplo, uma classificação “3” indica que o colega de trabalho considerou que o líder se tornou muito mais eficaz; uma classificação “0” indica nenhuma alteração na eficácia da liderança. “Percentual” refere-se à quantos por cento dos entrevistados estão agrupados em torno de uma determinada classificação. Por exemplo, na Figura 1, entre 30 e 42 por cento dos entrevistados deram “0” – ou seja, não viram mudança alguma – nos líderes em que “não houve acompanhamento”.
A pesquisa apresenta claramente que liderança é um relacionamento. E os participantes mais importantes neste relacionamento não são o coach e o “coachee”. Eles são o líder e seus colegas de trabalho.
A maioria dos líderes neste estudo trabalham em ambientes de conhecimento – empresas onde o valor do produto ou serviço deriva cada vez menos da escala de produção e, usando a concepção de Peter Drucker, mais e mais vem da transformação e criação de informação para definir e resolver problemas. Ao discutir liderança com trabalhadores do conhecimento, Drucker disse: “O líder do passado era a pessoa que sabia o que dizer. O líder do futuro será a pessoa que sabe como perguntar”. Nosso estudo mostra que os líderes que regularmente pedem informações são vistos como cada vez mais eficazes. Os líderes que não fazem acompanhamento não são necessariamente líderes ruins; eles simplesmente não são vistos como cada vez melhor.
Pedir e Receber
De certa forma, o nosso trabalho reforça a essência do aprendizado advinda dos estudos de Hawthorne. Estas clássicas observações de trabalhadores da fábrica Western Electric Hawthorne, no subúrbio de Chicago, que o professor de Harvard Elton Mayo realizou há quase 80 anos atrás, mostrou que a produtividade tende a aumentar quando os trabalhadores percebem o interesse e envolvimento da liderança no seu trabalho, como evidenciado pela mudança proposital no ambiente de trabalho.
Nosso estudo mostra que quando os colegas de trabalho estão envolvidos no desenvolvimento da liderança, os líderes a quem estão ajudando são percebidos como se tornando mais eficazes. Líderes que pedem informação e fazem acompanhamento para ver se está havendo progresso são vistos como pessoas que se importam. Os colegas de trabalho bem que podem inferir que os líderes que não reagem ao feedback recebido podem não se importar muito.
Historicamente, tem-se dado muita importância a eventos de desenvolvimento de liderança. O evento pode ser um programa de treinamento, uma palestra motivacional, ou uma reunião executiva externa. A experiência das oito empresas estudadas indica que o real desenvolvimento de liderança envolve um processo que ocorre ao longo do tempo, não é uma inspiração ou transformação que ocorre em um evento.
O exercício físico proporciona uma analogia útil. Imagine pessoas fora de forma sentadas em uma sala ouvindo uma palestra sobre a importância do exercício, assistir vídeos de como se exercitar sem, no entanto, praticar exercício. Você se perguntaria porque essas pessoas ainda estão fora de forma um ano depois? A boa forma física não advém da compreensão da teoria dos exercícios, e sim da prática efetiva. Como disse Arnold Schwarzenegger: “Ninguém jamais ganhou músculos por ficar olhando me exercitar! ” Assim, também, é o desenvolvimento de liderança. Como Prof. Drucker, Dr. Hersey e Dr. Blanchard enfatizam, a liderança envolve uma relação de dependência de outros colegas de trabalho para alcançar os objetivos. Quem melhor do que esses mesmos colegas de trabalho para ajudar o líder a aumentar a eficácia?
Na verdade, o coach executivo é, em muitos aspectos, como um personal trainer. Seu papel é o de “lembrar” a pessoa que está sendo treinada para fazer o que ela sabe que deve ser feito. O bom personal trainer dedica muito mais tempo a prática do que a teoria. O mesmo parece ser verdade com o desenvolvimento de liderança. A maioria dos líderes já sabe o que fazer. Eles leram os mesmos livros e escutaram os mesmos gurus nas mesmas palestras. Por isso, a nossa principal conclusão, a partir desta pesquisa, é: para a maioria dos líderes, o maior desafio não é compreender a prática da liderança; é praticar a sua compreensão de liderança.
Além da constatação básica – que o acompanhamento é importante – várias outras conclusões surgem de nossa pesquisa. Por exemplo, os oito programas estudados indicam que o fator acompanhamento se correlaciona com a melhoria da eficácia da liderança, seja para executivos norte-americanos ou não.
Com as empresas se globalizando, muitos executivos discutem as questões de diferenças culturais entre seus executivos e funcionários. Pesquisa recente, envolvendo líderes de alto potencial de todo o mundo, mostrou que a compreensão intercultural é percebida como sendo chave para a eficácia do líder global (Ver, por exemplo: Marshall Goldsmith et al., Global Leadership: The Next Generation, Financial Times Prentice Hall, 2003).
Nosso estudo abordou esta questão, uma vez que afeta os programas de desenvolvimento de liderança. Quase 10.000 dos respondentes nas oito companhias cujos programas foram analisados – cerca de 12% da amostra de mini pesquisas – estão localizados fora dos Estados Unidos. Descobrimos que o grau de acompanhamento foi tão importante para a mudança percebida na eficácia da liderança no mercado internacional como no mercado interno. Isto é verdade tanto nas iniciativas de treinamento como de coaching.
Na Johnson & Johnson, quase não havia diferenças de pontuação entre participantes na Europa, América Latina e América do Norte. O grupo que apresentou maior melhoria foi o da Ásia. Ao analisar os resultados, a J & J determinou que os escores mais altos na Ásia foram mais em função da gestão local dedicada do que de diferenças culturais, reforçando a correlação entre uma liderança rica em contato e sua eficácia percebida.
O acompanhamento funciona globalmente contrariando pressupostos de que diferentes culturas diferem no nível de receptividade a conversas sobre comportamentos no local de trabalho. Mas o princípio de universalidade do acompanhamento não implica em universalidade na sua aplicação. Líderes aprendem com pessoas em seu próprio ambiente, especialmente em um contexto transcultural.
De fato, uma pesquisa do Centro de Liderança Criativa, em Greensboro, Carolina do Norte, mostrou que “encorajar o feedback” e “aprender com aqueles que nos rodeiam” são chave para o sucesso de líderes em ambientes transculturais. Empresas com programas de desenvolvimento de liderança bem-sucedidos incentivam seus executivos a adaptar o princípio universal de acompanhamento e a frequência de tais conversas para atender às demandas específicas da cultura em que eles trabalham. Apesar de outras diferenças culturais, parece que não há país no mundo onde os colegas de trabalho pensam: “Adoro quando você me pede feedback para, em seguida, me ignorar. ”
Interno e Externo
A interação entre o líder em desenvolvimento e os seus colegas não é a única conexão que conta. Também vital é o contato entre o líder e seu coach. E nosso terceiro maior achado é que tanto coaches internos como externos podem fazer uma diferença positiva.
Um dos motivos do coaching ser tão eficaz é que ele pode inspirar os líderes a fazer o acompanhamento com seu pessoal. Agilent Technologies, por exemplo, encontrou uma forte correlação positiva entre o número de vezes que o coach fez o acompanhamento com o cliente e o número de vezes que o cliente fez o acompanhamento com colegas de trabalho.
O coach, contudo, não tem que fazer parte da empresa. Esta conclusão foi facilmente perceptível quando comparamos duas empresas com composição distinta das equipes de coaches. Agilent utilizou somente coaches externos. GE Capital, pelo contrário, usou apenas coaches internos de recursos humanos. No entanto, ambas as abordagens produziram aumento muito positivo e a longo prazo na eficácia percebida da liderança.
Dada a aparente facilidade de acesso aos coaches internos, as empresas podem naturalmente usar esta constatação para justificar a “internalização”. Mas há pelo menos três variáveis importantes a considerar na determinação do uso de um coach interno de RH: tempo, credibilidade e confidencialidade.
Em muitas organizações, os coaches internos não têm o tempo necessário para a interação permanente com as pessoas para quem eles estão fazendo coaching. Em alguns casos, eles podem não parecer tão confiáveis como especialistas treinados em desenvolvimento. Em outros casos, especialmente aqueles que envolvem pessoal de RH exercendo múltiplos papéis, pode haver um conflito de interesses entre as responsabilidades do profissional, do coach como do avaliador. Se essas percepções existem, então coaches externos podem muito bem ser preferíveis aos coaches internos.
Mas coaches internos podem superar esses obstáculos. Na GE Capital, os coaches internos eram profissionais de RH que dedicaram tempo para trabalhar com os seus “coachees”. Coaching foi tratado como uma parte importante da responsabilidade desses profissionais para com a empresa e não vista como uma tarefa adicional a ser feita se der tempo. Além disso, os coachees puderam escolher dentre os coaches internos o qual lhe parecesse com maior credibilidade. Por fim, cada coach interno trabalhou com um líder em uma diferente área do negócio. Foi assegurado aos coachees que este processo era para desenvolvimento de altos potenciais, e não para avaliação. Como resultado deste processo de triagem minuciosa, a satisfação do cliente com coaches internos foi alta e os resultados alcançados pelos treinadores internos (como avaliado por colegas de trabalho) foram muito positivos. O produto deste processo minucioso foi a alta satisfação do cliente com coaches internos e os resultados alcançados (como avaliado por colegas de trabalho) foram muito positivos.
Internos ou externos, constatamos que na relação coach-líder este não foi um fator limitante. Nossa quarta conclusão foi de que tanto o feedback quanto o coaching funcionam igualmente bem por telefone ou pessoalmente.
Intuitivamente, pode-se acreditar que feedback e coaching sejam atividades muito “pessoais” que são melhor feitas pessoalmente do que por telefone. No entanto, as empresas que analisamos não apoiam esta suposição. Uma empresa, Johnson & Johnson, realizou quase todo o feedback por telefone, mesmo assim obteve índices de “aumento de eficácia” quase idênticos aos da organização de serviços aeroespaciais / defesa, cujo feedback foi todo realizado pessoalmente.
Além disso, todas as empresas que utilizaram apenas coaches externos de modo semelhante encontraram pouca diferença entre coaching por telefone e coaching presencial. Essas empresas se certificaram que cada coach tivesse pelo menos duas reuniões presencial com cada um de seus clientes. Alguns coaches fizeram isso pessoalmente, enquanto outros interagiram principalmente por telefone. Não houve nenhuma indicação clara de que qualquer método de coaching fosse mais eficaz do que o outro.
Embora sistemas sofisticados – envolvendo uma combinação de e-mails, intranets, extranets, e conectividade móvel – estejam disponíveis, o acompanhamento não precisa ser caro. Coaches internos podem fazer ligações telefônicas de acompanhamento. Os sistemas informatizados podem enviar “lembretes” e dar sugestões. Não importa como, fazer o acompanhamento é condição sine qua non para o desenvolvimento eficaz da liderança. Muitas empresas gastam milhões de dólares com o “programa do ano”, mas gastam quase nada com acompanhamento e reforço.
As empresas também precisam ter zelo na mensuração da eficácia de suas iniciativas de desenvolvimento de liderança, e não apenas a satisfação dos participantes. Os resultados deste estudo indicam que quando os participantes sabem que pesquisas ou outros métodos para medir a eficácia do programa estão previstos para acontecer após 3 a 15 meses da data de realização, eles apresentam um maior nível de comprometimento. Esta mensuração de acompanhamento cria foco na mudança a longo prazo e maior responsabilidade pessoal.
Embora mensurar resultados poderia ser visto como algo a ser aprendido para a maioria das empresas, o sucesso de programas de desenvolvimento de liderança tem sido convencionalmente avaliado através da satisfação dos participantes. Esta métrica é de relevância limitada. Dentre as empresas no nosso estudo que ofereciam treinamento de desenvolvimento de liderança, praticamente todos os participantes saíram muito satisfeitos de seus programas. Na contratante de serviços aeroespaciais / defesa e Johnson & Johnson, a classificação média da satisfação entre os mais de 3.500 participantes foi de 4,7 de um máximo de 5,0. Executivos adoraram o treinamento, mas isso não significa que eles usariam o que foi aprendido ou seriam melhores por causa disso.
Aprender a Aprender
É mais importante ainda: o contínuo contato com os colegas sobre questões de desenvolvimento, que é tão eficaz que pode ter sucesso mesmo sem um programa amplo e formal. Agilent, por exemplo, produziu excelentes resultados, ainda que seus líderes tivessem recebido coaching sem nenhum vínculo com qualquer treinamento. De fato, líderes que não têm coaches podem aprender com seus colegas de trabalho. A chave para a mudança de comportamento é “aprender a aprender” com aqueles que nos rodeiam, e em seguida, modificar o nosso comportamento com base nas sugestões recebidas. A contratante de serviços aeroespaciais / defesa e a empresa de telecomunicações utilizaram treinamentos muito racionais e eficientes, e “lembretes” para ajudar os líderes a conseguir mudanças positivas e de longo prazo na eficácia da liderança, sem o uso de coaches.
Se a organização pode ensinar o líder para se aproximar dos colegas de trabalho, para ouvir e aprender, e se concentrar no seu desenvolvimento contínuo, tanto o líder como a organização serão beneficiados. Afinal, ao dialogar sobre suas próprias prioridades de melhoria com colegas de trabalho, um líder demonstra seu comprometimento com o autodesenvolvimento – e a determinação de se tornar melhor. Este processo não precisa de muito tempo ou dinheiro. Existe algo muito mais valioso: o contato.
Fontes:
- Des Dearlove & Stuart Crainer, “My Coach and I,” Strategy + Business, Summer 2003;
- Elizabeth Thach, “The Impact of Executive Coaching and 360 Feedback on Leadership Effectiveness,” Leadership & Organization Development Journal, Vol. 23, No. 4, 2002;
- Marshall Goldsmith, “Ask, Learn, Follow Up, and Grow,” in The Leader of the Future: New Visions, Strategies, and Practices for the Next Era, editado por: Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, & Richard Beckhard (Peter Drucker Foundation & Jossey-Bass, 1996)
- Linda Sharkey, “Leveraging HR: How to Develop Leaders in Real Time,” in Human Resources in the 21st Century, editado por: Marc Effron, Robert Gandossy, & Marshall Goldsmith (John Wiley & Sons, 2003)
- Diane Anderson, Brian Underhill, & Robert Silva, “The Agilent APEX Case Study,” in Best Practices in Leadership Development — 2004, editado por: Dave Ulrich, Louis Carter, & Marshall Goldsmith (Best Practices Publications, 2004)
- Marshall Goldsmith, Cathy L. Greenberg, Alastair Robertson, & Maya Hu-Chan, Global Leadership: The Next Generation (Financial Times Prentice Hall, 2003)
Howard Morgan é o fundador do 50 Top Coaches, uma coletividade de orientadores executivos mundialmente destacados. Ele é especialista em coaching executivo como ferramenta estratégica para gestão de mudança. É co-editor do livro: The Art and Practice of Leadership Coaching: 50 Top Executive Coaches Reveal Their Secrets. (John Wiley & Sons, 2004).
Dr. Marshall Goldsmith foi nomeado 1º Coach Executivo no ranking mundial pela Global Gurus, 1º Pensador em Liderança, 7º Pensador de negócios segundo classificação feita pela Thinkers50. Entre seus 35 livros estão os best-sellers da revista Business Week, The Leader of the Future (O Líder do Futuro) e Global Leadership: The Next Generation (Liderança Global: A Próxima Geração). Marshall é uma autoridade mundial na ajuda de líderes de sucesso, na conquista de mudanças positivas de comportamento tanto em si mesmos quanto de seus funcionários e suas equipes.
