Marshall Goldsmith e Howard Morgan
Como as grandes organizações têm de aprender a lidar com a mudança cada vez mais rápida, as equipes estão se tornando cada vez mais importantes!
Assim, como a liderança tradicional e hierárquica tem diminuído sua importância, um novo foco em liderança de equipe em rede está emergindo para tomar seu lugar.
Os líderes estão se encontrando como membros de todos os tipos de equipes, incluindo equipes virtuais, equipes autônomas, equipes multifuncionais, e equipes de aprendizagem-ação (action-learning).
Muitos dos líderes, atualmente, enfrentam um dilema: enquanto a necessidade de montar equipes eficazes vem crescendo, o tempo disponível para a formação dessas equipes vem diminuindo.
Um desafio comum enfrentado por estes líderes é a necessidade de construção de equipes em um ambiente de rápidas mudanças com recursos limitados. O processo de reengenharia e racionalização, quando acompanhado do aumento de demanda por serviços, leva a uma situação em que a maioria dos líderes tem mais trabalho a fazer e menos funcionários para ajudá-los.
Pesquisas envolvendo milhares de participantes mostrou que feedback e acompanhamento podem aumentar a eficácia da liderança – conforme a avaliação de subordinados diretos e de colegas de trabalho (Goldsmith e Morgan, 2004).
Uma abordagem alternativa para a formação de equipes tem se mostrado útil para ajudar os líderes a construir o trabalho em equipe, sem perder tempo. Apesar da abordagem descrita parecer simples, não será fácil, pois exige que cada membro da equipe tenha a coragem de pedir regularmente – e aprender com – sugestões de colegas de equipe.
Para implementar com sucesso este processo de construção de equipe, o líder (ou consultor externo) terá que assumir o papel de coach ou facilitador e lutar contra o impulso de ser o “chefe” ou “instrutor”.
Grandes melhorias no trabalho em equipe tendem a ocorrer quando os membros da equipe desenvolvem suas próprias estratégias de mudança comportamental, em vez de somente executarem uma estratégia de mudança que tenha sido imposta a eles pelo “chefe”.
Etapas do processo
Passo 1. Comece solicitando a todos os membros da equipe para anotar confidencialmente suas respostas a duas perguntas, usando uma escala de 1 a 10 (sendo 10 o ideal):
(1) “Quão bem nós estamos trabalhando juntos como uma equipe?”
(2) “Quão bem nós precisamos estar trabalhando juntos como uma equipe?”
Antes de iniciar um processo de construção de equipe, é importante determinar se a equipe sente que a construção da equipe é necessária. Algumas pessoas podem estar subordinadas ao mesmo gerente, mas legitimamente têm poucas razões para trabalhar de forma interativa como uma equipe. Outros podem acreditar que o trabalho de equipe é importante, mas sentir que a equipe já está funcionando sem problemas e que a atividade de construção de equipe seria um desperdício de tempo.
Passo 2. Um dos membros da equipe deve tabular os resultados. Converse sobre os resultados com a equipe. Se os membros da equipe acreditam que a diferença entre a eficácia atual e eficácia desejada indica a necessidade de um trabalho de construção de equipe, avance para a próxima etapa do processo.
Na grande maioria dos casos, os membros da equipe acreditam que uma melhoria no trabalho em equipe é tanto importante como necessária. Entrevistas com membros de centenas de equipes (em empresas multinacionais) mostrou que a “média” da avaliação do nível de eficácia atual da equipe é 5.8, mas o desejado pela equipe seria 8.7.
Passo 3. Pergunte aos membros da equipe, “Se cada membro da equipe pudesse mudar dois comportamentos-chave que iria nos ajudar a diminuir a diferença entre onde estamos e onde queremos estar, quais seriam os dois comportamentos que todos nós deveríamos tentar mudar?” Peça a cada membro da equipe que anote seus dois comportamentos selecionados.
Passo 4. Ajude os membros da equipe a priorizar todos os comportamentos anotados (muitos serão iguais ou similares) e (usando o consenso) determine o comportamento mais importante a ser mudado (para todos os membros da equipe).
Passo 5. Cada membro da equipe deverá manter um diálogo um-a-um com todos os demais membros da equipe. Durante tais diálogos, cada membro irá solicitar ao colega que lhe sugira duas áreas para a mudança de comportamento pessoal (diferente daquele que já foi combinado, acima), e que irá ajudar a equipe a diminuir a distância entre onde estamos e onde queremos estar.
Esses diálogos são simultâneos e levam cerca de cinco minutos cada. Assim, por exemplo, se a equipe tiver sete membros, cada membro da equipe irá participar de seis breves diálogos de um-a-um.
Passo 6. Cada membro da equipe analisará a sua lista de sugestões recebidas para mudança de comportamento, e escolher aquele que lhe parece ser o mais importante. Em seguida, cada um informa a toda equipe qual é o comportamento chave escolhido para uma mudança pessoal.
Passo 7. Incentive todos os membros da equipe, mensalmente, solicitar aos demais membros da equipe uma breve (cinco minutos) rodada de três “sugestões para o futuro” para ajudar a aumentar a sua eficácia pessoal, sendo:
(1) um comportamento chave comum a todos os membros da equipe
(2) um comportamento pessoal chave gerado a partir da informação de um membro da equipe
(3) um comportamento geral de eficácia como membro da equipe.
Passo 8. Realize uma mini pesquisa de acompanhamento do processo, após seis meses, aproximadamente. A partir da mini pesquisa, cada membro da equipe receberá um feedback confidencial de todos os outros membros da equipe quanto a percepção de mudança na eficácia pessoal.
Esse levantamento incluirá um comportamento comum, um comportamento pessoal, e um comportamento geral enquanto membro da equipe. A pergunta final pode calibrar o nível do acompanhamento – para que os membros da equipe possam ver a conexão entre o seu nível de acompanhamento e a percepção dos demais quanto a melhoria de sua eficácia.
Esta mini pesquisa pode ser distribuída eletronicamente ou impressa, com questões como no exemplo apresentado na Figura 1, a seguir:
Passo 9. Tabule os resultados de cada indivíduo (em todos os itens) e calcule o consolidado para todos os membros da equipe (nos itens em comum da equipe). Cada membro da equipe poderá então receber um relatório síntese confidencial que indica como seus colegas percebem a sua eficácia em demonstrar os comportamentos desejados.
Cada membro da equipe também pode receber um relatório síntese sobre o progresso da equipe quanto aos seus comportamentos selecionados. Estudos tipo “Antes e Depois” mostram claramente que, quando os membros da equipe são acompanhados regularmente por seus colegas, quase, invariavelmente, são vistos como tendo aumentado sua eficácia em seus comportamentos selecionados como “áreas a serem melhoradas”.
Os relatórios da mini pesquisa fornecem aos membros da equipe oportunidade de receber reforço positivo para melhoria (e para compreender o que não melhorou) após um período razoavelmente curto de tempo. A mini pesquisa também ajuda a validar a importância deste processo e do acompanhamento.
Passo 10. Em uma reunião da equipe, cada participante destaca os pontos chave de sua aprendizagem, identificados a partir dos resultados da mini pesquisa e, em breves diálogos um-a-um, solicitam por mais sugestões aos demais membros da equipe.
Passo 11. Analise a síntese dos resultados com a equipe. Facilite uma discussão sobre a forma como a equipe (como um todo) está avançando em termos de melhoria de sua eficácia no comportamento chave comum, aquele que foi selecionado pela equipe. Forneça à equipe um reconhecimento positivo pelo aumento da eficácia no trabalho em equipe. Encoraje a equipe a também manter o foco na demonstração do comportamento que eles estão buscando melhorar.
Passo 12. Cada membro da equipe deve continuar a realizar breves encontros mensais de “avaliação de progresso” com os demais integrantes da equipe. Reaplique a mini pesquisa após oito meses do início do processo, e, novamente, após um ano.
Passo 13. Realize um novo encontro com a equipe, um ano após o processo ter iniciado. Analise os resultados da última mini pesquisa e solicite aos membros da equipe para atribuírem uma nota para a eficácia da equipe considerando onde estamos versus onde precisamos estar em termos de trabalho conjunto como equipe. Compare estas notas com as notas atribuídas um ano antes. (Quando os membros da equipe acompanham o processo de forma razoavelmente disciplinada, a equipe quase sempre percebe uma grande melhoria no trabalho em equipe).
Forneça a equipe um reconhecimento positivo pela melhoria no trabalho em equipe, e peça que os membros da equipe (em breves diálogos um-a-um) cumprimentem cada um dos demais colegas pelas melhorias no comportamento que cada um teve ao longo dos últimos doze meses.
Passo 14. Pergunte aos membros da equipe se eles acreditam que será necessário mais trabalho de fortalecimento da equipe no próximo ano. Se a equipe concordar que a continuidade do processo será benéfica, continue o processo. Se a equipe considerar que não é necessário, comemore a vitória e trabalhe em outras questões!
Por que esse processo funciona
O processo descrito até aqui funciona por ser altamente focado, por incluir feedback e acompanhamento disciplinado, sem perda de tempo, e motivar seus participantes a focarem-se no seu desenvolvimento pessoal.
A maioria dos processos de feedback fazem muitas perguntas. Em tais pesquisas, a maioria dos itens não resulta em qualquer mudança de comportamento e os participantes sentem que estão perdendo tempo.
Os participantes quase nunca apresentam oposição de responder a uma mini pesquisa de 4 itens, que são projetadas para atender às necessidades específicas de cada membro da equipe.
O processo também funciona porque fornece feedback e reforço contínuos. A maioria das pesquisas proporcionam feedbacks a cada 12 a 24 meses. Qualquer estudo sobre mudança de comportamento mostra que feedback e reforço para novos comportamentos precisam ocorrer com uma frequência bem maior do que anual ou bianual.
Uma razão final para o funcionamento deste processo é que ele incentiva os participantes a se concentrarem em seu próprio aperfeiçoamento. Muitos processos de formação de equipe degeneram porque os membros da equipe estão focados, principalmente, na resolução de problemas de outras pessoas. No processo proposto, os membros da equipe se focam na resolução de seus próprios problemas!
Encerramos com um desafio para você, enquanto líder de equipe. Experimente! O “risco” é mínimo. O processo é rápido e a primeira mini pesquisa já vai mostrar se está havendo progresso. O “ganho” pode ser muito alto. Com o trabalho em equipe eficaz se tornando cada dia mais importante, o pouco tempo investido neste processo poderá produzir um grande retorno!
Este artigo foi modificado em janeiro de 2012. A versão original foi publicada em: Coaching for Leadership: How the World’s Greatest Coaches Help Leaders Learn. Editado por Marshall Goldsmith, Laurence Lyons & Alyssa Freas. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. pp. 103-109.
Howard Morgan é o fundador do 50 Top Coaches, uma coletividade de orientadores executivos mundialmente destacados. Ele é especialista em coaching executivo como ferramenta estratégica para gestão de mudança. É co-editor do livro: The Art and Practice of Leadership Coaching: 50 Top Executive Coaches Reveal Their Secrets. (John Wiley & Sons, 2004).
Dr. Marshall Goldsmith foi nomeado 1º Coach Executivo no ranking mundial pela Global Gurus, 1º Pensador em Liderança, 7º Pensador de negócios segundo classificação feita pela Thinkers50. Entre seus 35 livros estão os best-sellers da revista Business Week, The Leader of the Future (O Líder do Futuro) e Global Leadership: The Next Generation (Liderança Global: A Próxima Geração). Marshall é uma autoridade mundial na ajuda de líderes de sucesso, na conquista de mudanças positivas de comportamento tanto em si mesmos quanto de seus funcionários e suas equipes.
