por Marshall Goldsmith
O credo corporativo. Empresas tem desperdiçado milhões de dólares e incontáveis horas de seus funcionários formulando as declarações inscritas em placas penduradas nas paredes.
Há um claro pressuposto de que o comportamento das pessoas mudará, porque essas placas são “inspiradoras” ou porque certas palavras “integram nossa estratégia e os nossos valores”.
Há uma esperança implícita de que as pessoas – e, de modo especial, os gestores – ao lerem nobres palavras começarão a demonstrar comportamentos exemplares.
Às vezes, as palavras se transformam para acompanhar as últimas tendências do jargão corporativo. Uma empresa pode começar se esforçando para obter a “satisfação do cliente”, em seguida avançar para “satisfação total do cliente” e, finalmente, chegar ao auge com o “encantamento do cliente”.
Mas, essa obsessão com palavras esconde um grande problema: não há quase nenhuma correlação entre as palavras na parede e o comportamento dos líderes.
Toda empresa deseja “integridade”, “respeito às pessoas”, “qualidade total”, “satisfação do cliente”, “inovação” e “retorno para os acionistas. ” Às vezes, as organizações ficam criativas e põem algo sobre “comunidade” ou “fornecedores”.
Uma vez que tais mensagens são todas basicamente iguais, as palavras logo perdem o sentido real para os funcionários – se é que possuíam algum, inicialmente.
A Enron é um grande exemplo. Antes do colapso do conglomerado de energia, em 2001, eu tive a oportunidade de analisar os valores da empresa.
Foi-me apresentado um vídeo maravilhoso sobre ética e integridade na Enron. Fiquei muito impressionado com as crenças expostas pela empresa e a forma cuidadosa com que foram apresentadas no vídeo. Exemplos de boas ações comunitárias da Enron e o caráter professado por seus executivos eram particularmente notáveis.
Foi uma das melhores apresentações sobre ética e valores que eu já vi. Certamente, a Enron gastou uma fortuna “embalando” estas mensagens maravilhosas. Mas, isso realmente não importa. Apesar das palavras inspiradoras, muitos dos principais executivos da empresa foram indiciados ou estão na prisão.
A situação não poderia ser mais diferente na Johnson & Johnson. A empresa farmacêutica é famosa por seu credo, que foi escrito há muitos anos e reflete valores sinceros de seus líderes na época.
O credo da J&J pode ser considerado um pouco antiquado pelos padrões de hoje. Ele contém frases fora de moda, como “devem ser bons cidadãos – apoiar as boas causas e instituições de caridade, aportar a nossa parte justa de impostos” e “manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar”. Falta-lhe a embalagem de relações públicas que eu observei na Enron.
No entanto, mesmo com a sua linguagem menos impactante e uma apresentação aparentemente “antiquada”, o credo da J&J funciona – principalmente porque, ao longo de muitos anos, a administração da empresa tratou esses valores de modo sério.
Os executivos da J&J têm desafiado a si mesmos e aos funcionários não somente a compreender esses valores como também a vivê-los no dia-a-dia.
Quando eu conduzia treinamentos para a liderança na J&J, um de seus altos executivos passava várias horas com cada turma. A tarefa desse executivo não era falar sobre compensação ou outras vantagens da gestão na J&J, e sim discutir como viver os valores da empresa.
Meu associado, Howard Morgan, e eu concluímos recentemente um estudo de mais de 11.000 gestores em oito grandes corporações
Nosso foco foi o impacto de programas de desenvolvimento de liderança na mudança de comportamento dos executivos. Cada uma das oito empresas estudadas adota diferentes valores e diferentes palavras para descrever o comportamento da liderança ideal.
Mas, as diferenças nas palavras não fazem absolutamente diferença alguma na determinação da forma como seus líderes se comportam. Uma das empresas gastou milhares de horas escolhendo as palavras certas para expressar a sua visão de como os líderes deveriam agir – em vão. Estou certo de que o primeiro esboço teria dado o mesmo resultado.
Em muitas empresas, os formulários de avaliação de desempenho parecem passar pelo mesmo processo cuidadoso que é dado aos credos. Na verdade, parece que se coloca mais esforço na escolha de palavras perfeitas para o formulário de avaliação do que na própria gestão de desempenho.
Eu trabalhei com uma empresa que já havia usado pelo menos 15 formulários diferentes de avaliação de desempenho e estava planejando outra mudança, porque o formulário atual “não estava funcionando bem”!
Se mudar palavras em uma folha de papel pudesse melhorar o processo de gestão de desempenho, o sistema de avaliação em cada empresa já teria chegado a perfeição.
As empresas que atuam, verdadeiramente, de acordo com os seus valores e desenvolvem funcionários éticos, inclusive seus líderes, sabem que a causa real do sucesso – ou do fracasso – são sempre as pessoas, e não as palavras.
Em vez de desperdiçar tempo reinventando palavras sobre o comportamento desejado da liderança, as empresas deveriam garantir que seus líderes solicitem (e utilizem) os feedbacks que recebem dos funcionários – pessoas que de fato observam seu comportamento.
Em vez de perder tempo mudando formulários de avaliação de desempenho, os líderes precisam aprender com os funcionários como garantir que eles lhes estão oferecendo o coaching adequado.
Em última análise, as nossas ações dirão aos funcionários muito mais sobre os nossos valores e habilidades de liderança do que as nossas palavras jamais poderão dizer.
Se as nossas ações são sábias, ninguém vai se importar se as palavras na parede não são perfeitas. Se as nossas ações são tolas, as palavras maravilhosas emolduradas nas paredes só vão nos fazer parecer ainda mais ridículos.
Dr. Marshall Goldsmith foi reconhecido como Coach Executivo nº 1 no ranking mundial pela GlobalGurus.org, estando dentre os pensadores mais influentes do mundo segundo classificação feita pela Thinkers50, que em 2015 o reconheceu como nº 1 Pensador em Liderança. Dentre seus 35 livros estão os best-sellers da revista Business Week, The Leader of the Future (O Líder do Futuro) e Global Leadership: The Next Generation (Liderança Global: A Próxima Geração), sendo seu último lançamento Triggers (2015). Dr. Marshall é uma autoridade mundial na ajuda de líderes de sucesso, na conquista de mudanças positivas de comportamento tanto em si mesmos quanto de seus funcionários e suas equipes.
